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股权激励，请绕开这些误区

　　承诺全员激励

　　为稳定初期的员工队伍，保证团队的稳定性，往往创始人会将全员股权激励挂在嘴边。这样的说法会给员工较高的期待——谁不想不用投入直接成为一家公司的股东呢？

　　但所谓的全员激励应该是有门槛的，既不是真正的全员，也不应该是免费的。对于企业来说，高价值人才是*的资源，但并不是所有的员工都是不可缺少的人才。

　　为吸引人才“画大饼”

　　初创企业的创始人在创业初期对高价值人才的渴求甚至到了来不及深思熟虑的程度。有些创始人喜欢在招人时许以很高比例且具体到百分比的股权或期权。股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应考虑到如何筛选激励对象、如何分配股权额度、如何定价等等。

　　股权或期权在被创始人作为吸引人才的工具时看似起到了重要作用，股权激励政策，但在后来的落实过程中却往往给双方造成困扰。在实践中，就有因重要岗位的人员实际拿到的期权或股权比创始人当初承诺的额度少而离职的情况，这给企业造成了更大的损失。

企业从准备上市到上市成功，一般需要经过三个阶段：

一是上市前的准备，

二是上市申报，

三是上市发行。

在这三个阶段中，上市前的准备工作较为重要。

从某种角度讲，这一阶段将是决定企业上市成功与否的关键。  

由于境外上市通常由 CFO 来统筹操办，有的创始人会误以为只要请一个给力的 CFO 就足够了，事实上仅有一位 CFO 远远不够。

为了应对上市的复杂工作，提前 1-2 年着手组建一支包含财务、审计、法务等角色的核心团队。

这些人要为上市保驾**，要有丰富的融资或上市经验，通常在创业公司中无法内升；在面对中介机构尽职调查或投资者质询时，这些人需要对公司情况非常熟悉有判断，临时上马也不可取。

另外，我们特别提醒早期创业公司，不要太早给出 CFO 或类似职位，当公司变成公众公司后，对 CFO 要求很高，如果过早内升，会影响团队建设。

公司的财务模型要做到可信，股权激励实施，就必须提早做财务准备。

上市之前，公司需要理清对每一个季度的预测能否达标、不达标幅度多少，这些对公司上市后的管理都很重要。

财务准备是系统性工程，建议公司至少提早一年准备。

翻看境外上市公司招股书不难发现，股权激励专业机构，国外公司会有清晰的市场战略和目标，通常将其愿景设置为**良好企业，但国内企业一般比较谦虚。

我们建议公司将想象力拉大，投资人更想知道公司未来会变成 100 亿、200 亿还是 1000 亿的公司以及速度是多少。

对投资人而言，公司的市场战略很重要。

CEO 应聚焦主要矛盾，理清融资、上市、估值、上市后发展哪个。

如果上市对品牌背书很重要，那么要有在其他方面放松标准的心理准备。

做的准备、较坏的打算。

上市中变量很多，强大的 CEO 必须做好面对交易市场瞬息万变的准备：比如公司的故事、增长计划、可比公司数据和市场环境都会影响公司估值。

中国企业大多不具有海外上市的经验，特别是对境外上市要求比较强烈和发展的民营企业，而提出海外上市的企业多数是中小型民营企业。

因此，欲上市企业在选择上市服务机构对自身企业境外成功上市显得格外重要。

选择摩天之星得到更加优质的专业上市服务，共同打造境外上市产业生态链。

对一个企业家而言，聪明才智是其在市场竞争中获胜的基本要求。很难想象，一个思想迟钝、头脑不聪、少谋寡断的企业，能使他的企业在市场竟争中站稳脚跟。

写到这里要说明的一点是，虽说商战如战场，优胜劣汰，镇江股权激励，你死我活，但是商场毕竟不是真正的战场。商场用智必须有前提、有条件、有限度。这个前提、条件、限度就是恪守道德、法律给我们的束缚。否则智就变成了卑鄙。

企业家在现代商战中也要以诚信为本。不仅对企业内要讲诚信，而且对与本单位、本企业有来往的单位、企业也要讲究诚信。我国各地的都把诚信视为企业的生命，以货真价实、童叟无欺的原则赢得了消费者的信赖。

企业要像统帅一样具有仁爱的品德。应以深厚的感情关心员工、爱护部署、在生活上予以关怀。在工作上予以帮助。在经营管理上充分发扬民主，人本思想，实行决策民主、生产管理民主、营销民主。不仅要对内部员工讲仁爱，对客户也要以一片仁爱之心对待。

作为一个企业家需要有两种勇气，一种是肉体勇气，不怕死。*二种是精神勇气。有担当。

一个企业的**，对公司如果不实施严格的管理，那么，不用说去参加激烈的市场竞争，企业自身就淘汰了。因为这个企业已经败给了自己，严格的团队纪律不仅是一支战斗力的保证，而且也是一个企业生产力保证。

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